格力公司是如何进行国际化经营（范文推荐）

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格力公司是如何进行国际化经营的5篇

【篇1】格力公司是如何进行国际化经营的

国际化经营

工商企业日趋国际化，但他们中大多数不是出于战略上的选择，而是经历了一个缓慢的“循序渐进”的过程。有些公司开始被吸引到国际市场上来，是因为收到了找上门来的定单，在发现新的机会之后，通过一系列步骤走向国外建立生产广家。有些公司主动进行国际经营是为了对付寡头卖主垄断的威胁。还有些公司则是碰上了特殊机遇，通过在国外经营来开发资源供应，获得外国技术或提高生产效率。许多公司在成为全球性企业的某一阶段，都被生动地描绘成由一种特别关系网把不同国家各种各样的公司联系在一起的投资组合。

这些早期的经营措施，很难说是完整的全球战略的一部分。但是由于国际范围的竞争、国家控制措施和公司日渐意识到增效利益而产生压力时，越来越多的公司在制定全球战略，采用全球规划程序。全球战略是表示企业战略的一项计划，考虑到地理来源和地理机遇及限制，从其有限资源的地理分布中，最大限度地扩大选择的目标。

全球战略，除了包括公司如何进入新的市场、要拥有些什么和如何进行全球运作外，还包括制定规划、选择时机和确定公司的经营地点和资源。合理地制定全球战略，需要认真评估全球各种可选择的方案和每个方案涉及的风险。制订全球战略，决策者绝不要对任何国家充满盲目性，必须先考虑到世界市场及世界资源的分布，再考虑单独某一国家的市场和资源。全球战略旨在于在多国的基础上取得最大的效益，而不是把国际经营活动当作不同国家的业务组合。

需要有一个全球战略的基本原因，是多数产品和生产要素市场超越了国家的界限，但最终决定经营的竞争，并不局限在个别的地点和国家市场。因此，为了保持具有竞争性，或者变为具有竞争性，大多数公司的战略范围必须包括国内外市场的威胁和机遇。如果国内竞争者的视野拓宽，规模扩大，而这家公司仍旧小规模经营，就会发现自己不能在研究或产品开发方面与他人并驾齐驱。即使国内竞争没有迅速扩展到其他市场，外国公司也会采取气势逼人的战略。当日本的公司大规模地打入欧美传统市场的时候，欧美许多产业的公司对这种竞争性的挑战大都毫无准备。凡在全球战略中没有包括日本人锐意争取的那些价格区段的汽车公司，立即在成本上处于不利地位。在摩托车工业中，把迅速增长的市场拱手让与日本竞争者的情况更为严重。很多著名的公司完全销声匿迹。

在美国市场上，取得成就会领先，所以美国公司过去在产品寿命的最初阶段不必从全球的角度来考虑。由于美国人口众多、工资率高、可自由支配的购买力大，并且勇于创新，美国市场多年来对许多产品的容纳率和增长率，在世界上都是名列前茅。反过来看，美国以外的公司则从产品开发一开始，就需要进行全球通盘规划。采用先进技术的英国公司、，很可能发现美国的需求比英国的需求增长得快。如果把英国的需求拱手让与美国的竞争者，那么美国竞争者的销售额和经验很快会超过英国公司。现在美国的工资率和人均国民生产总值不再高出欧洲很多，也许轮到美国公司应该按照欧洲市场的需求来设计产品，因为在欧洲市场上销售这些产品，很可能会超过美国市场。

凡是由于未能选择最廉价的货源而在竞争中落后的公司，都暴露出缺乏全球战略思想。在其他一些情况下，企业也许已经获得世界市场的份额和廉价的货源，但是这是以财政优势或比其外国竞争者相对灵活为代价取得的。借助于需要变动和技术变革，较小的竞争者已经能够超过他们。

世界上国家很多，跨国公司必须要在选择市场时树立优势，根据市场进行战略评估和选择经营任务。必须决定战略评估是根据一个主要的单一市场，许多单一市场，还是许多市场中的某些部分进行的。这家公司还要决定为负责贯彻这一战略评估如何进行组织，是由总部来进行，由多国委员会来进行，还是由本国的公司来进行？

单一主要市场方法，也叫做中心市场方法。在这种方法中，公司根据一国市场选择经营任务，建立营销组合，以后再扩展到其他国家的市场。这一方法减少决策问题，由于地域扩展的边际成本低，还可以带来高利润。但是公司应该选择哪一个为中心市场呢？通常公司从国内市场开始，但是这不一定是最好的选择。一些日本和欧洲公司，已经为某些有选择的产品选择了收入高和要求高的美国市场。美国的市场巨大，有利也有弊。许多欧洲人对在这样巨大的市场上进行通讯和协调工作所需要的代价望而却步，因此不敢把首先在美国市场上进行生产作为其世界产品战略的一部分。

多元市场方法意味着高度的分散。如果当地情况特殊，需要比如化肥和农药之类的某些特殊商品，大规模经济生产并不重要，公司的竞争优势取决于生产能力而不取决于先进的产品设计等，那么在这些情况下，多元市场方法也许是最好的战略。比如对像铝锭之类的工业产品，产品的使用方式、顾客的态度和目标客户团体等市场特点，可能在许多国家都大致相似，因此最佳战略可能是集中开发更经济的生产过程，形成具有竞争力的成本优势。

在细分市场方法中，企业要在国内市场中认准那些在境外能够受到不同对待从而获利的细分市场。有些细分市场很小，在任何一个国家都没有充足的理由使单一国家的企业开发适宜的产品或为开发市场进行必要的投资。然而，在世界范围内或在若干国家之中，为这一细分市场付出这样的代价则完全是正当的。

归根结底，全球战略的制订是由管理人员的全球经营思路决定的。全球战略的设计和实施，要求总公司和子公司的管理人员，都要遵循同一全球策略，既不能视子公司为只是跟着总部指挥棒转的附属机构，也不能视为是独立的城邦，而要看作是整体的一部分，无论从全球目标还是从当地的目标来说，都要如此。全系统的每一部分都发挥各自的特长，做出各自的独特贡献。这种方法通常被称为“地心说”，是总公司和子公司齐心协力制订出全球的统一标准，但根据各地情况允许统一标准略有差异，并据此做出重大决策。但是，地心说要求对子公司的管理人员实行奖励制度，鼓励他们为全球目标努力，而不只是仅仅为了达到本国的目标。

在国际化的企业中，总公司对子公司的定位一般有三种类型：（重视本国的）民族中心主义型、（重视所在国的）多中心型和（重视全世界的）地球中心型。

民族中心主义态度的特点可以归纳为：“我们本国人比总公司和子公司中的任何外国人都优越、可靠和值得信任。”在这样的公司里，工作标准和决策规则一般要根据本国的标准。民族中心主义是和全球战略背道而驰的，因为这种方法缺少良好的反馈，并且熟悉经营地区当地情况的管理人员的经验和看法在制定决策中得不到适当的重视。

多中心的公司走向另一个极端，认为当地人对情况最为熟悉，他们的想法对公司总是最有利，跨国公司在所在国开设的企业在特色和做法上部应该尽量当地化。这类公司更像是一个半独立的子公司的联合体。多中心的管理政策可能会牺牲跨国经营的大部分统一和增效利益。多中心主义的代价是重复劳动和对本国经验不能有效利用所造成的浪费。这种方法的优点是能够充分利用当地的资源和人力，而付出的代价是牺牲全球的增长和效率。

地心主义也有代价，大部分是通讯旅行费用，由于想要对人员进行全球目标的教育和取得共识而在决策上花费的时间，以及有一个相当大的总部官僚机构所花的费用。但是这些代价的回报却是整个企业更加客观的经营，利用整个世界的资源，提高地方公司的管理水平，对全球目标更多的责任感，以及最后，但并非最不重要的一点是利润。当然，全球型企业的成功取决于它是否有足够的全球型的管理人员。

本文摘至：Richard. E. Caves., Management and Administration, Macmillan Press Ltd., 2005

Going International

Business enterprises have become increasingly international but most of them go international by a process of creeping "incremental-ism" rather than by strategy choice. Some firms are first attracted to foreign markets by unsolicited export orders and, after discovering new opportunities, move through a series of stages to the establishment of foreign production facilities. Other firms initiate international activities in response to threats to an oligopoly position. Still others respond to specific opportunities for developing supplies of resources, acquiring foreign technology, or achieving greater production efficiency through foreign operations. And at some stage of becoming a global enterprise, many firms could be best characterized as a portfolio of diverse and separate country companies tied together by a network of ad hoc relationships.

Rarely are these early moves part of a comprehensive global strategy. But as pressures arise from competition in an international scale and from country control programs, and as firms become increasingly aware of synergistic benefits, more and more are building global strategies and adopting global planning procedures. A global strategy is a plan expressing an enterprise"s strategy for maximizing its chosen objectives through geographical allocation of its limited resources, taking into account competition from whatever geographical source and the geographical opportunities and constraints.

A global strategy encompasses the planning, timing, and location of a firm"s activities and resources as well as its strategies for how it will enter new markets, what it will own, and how it will manage the global operation. The construction of a global strategy on a rational basis requires a careful assessment of the global alternatives and the risks involved for each. To build a global strategy, the decision maker must be free of any national blinders and consider world markets and world resource locations and now simply the markets or resources of a particular country in isolation. A global strategy aims at maximizing results on a multinational basis rather than treating international activities as a portfolio of separate country business.

The basic reasons for having a global strategy are that most product and factor markets extend beyond the boundaries of a single country and the competition that ultimately determines performance is not constrained to individual locations and country markets. To remain competitive, or to become competitive, the strategy horizon for most firms must, therefore, encompass threats and opportunities of both domestic and foreign origin. If its domestic competitors extend their horizons to include a broader scale base, the firm could find itself unable to maintain the same pace of research or product development given its smaller scales base. Even where domestic competition is not moving rapidly to other markets, foreign firms may be developing strategies that pose a threat. European and U. S. firms in a number of industries were largely unprepared for the competitive challenge when the Japanese firms broke into their traditional markets x>n a significant scale. Automotive firms that had failed to build global coverage in the price segments the Japanese attacked were at an intermediate cost disadvantage. In the motorcycle industry the effects of leaving rapidly growing markets to Japanese competitors were even more dramatic. Many well-known firms disappeared completely.

Many U. S. firms did not need in the past to think globally at the early stages of a product"s life because leadership coincided with achievement in the U. S. market. With its large population, high-wage rates, high discretionary spending power, and high propensity to innovate, the U-S. market was for many years the leader in adoption and growth rates for many products. Conversely, firms outside the United States had more need to plan globally from the beginning of any product development. A U. K. firm introducing a technological advance was likely to find that U. S. demand grew more rapidly than U. K. demand. If U. K. demand was left to U. S. competitors, the sales and experience of U. S. competitors soon outpaced that of the U. K. firm. Now that U. S. wage rates and per capita GNP no longer have such a lead over Europe, perhaps, U. S. firms in their turn should be designing products against European markets that might lead the United States in adoption of those products.

Absence of global thinking also shows up where firms have been left behind in the competitive race because they failed to tap the cheapest sources of supply. In still other cases, firms may have achieved global market share and cheapest supplies, but at the expense of their financial strength or flexibility relative to foreign competitors. Assisted by a fluctuation in demand or technological changes, smaller competitors have been able to overtake them.

Since there are so many countries in the world, the multinational firm must establish priorities for selecting those markets against which it will make this strategic evaluation and choice of its business mission. It must decide whether strategic evaluation is carried out against one major single market, many single markets, or some segments of many markets. It must also decide how it is going to organize the responsibility for carrying through this strategic assessment. Will it be done by central headquarters, by multinational committees, or by national units?

In the major single market, or central market, approach, the firm selects its mission based on one national market and establishes a marketing mix, and later expands to other national markets. This approach reduces decision problems and can bring high profits because of the low marginal cost of geographic extensions. But which central market should the firm choose? Normally, the firm begins with its home market, but this may not be the best choice. Some Japanese and European firms have selected the high-income, sophisticated U. S. market for selected product lines. The sizes of the U. S. market have both advantages and disadvantages. Many Europeans see the cost of communications and coordination efforts in such a large market as a deterrent to producing products first in the United States as part of their world product strategy.

【篇2】格力公司是如何进行国际化经营的

如何进行游戏化教学

各位老师：

大家好，我今天和大家分享的内容是如何进行游戏化教学，接

下来我将从四个方面和大家进行简单的交流。

英语游戏教学法是根据儿童“好奇、好玩、好动、好胜、好表扬”的特点在英语教学中尽可能将枯燥的语言现象转变为学生乐于接受的、生动有趣的游戏形式，为学生创造丰富的语言交际情景，使学生在玩中学、学中玩。

 一．英语游戏教学的基本方法和步骤。

1.热身运动  (warming up)

热身运动也称为准备活动。因为低年级的孩子年龄小，生性活泼好动， 注意力容易分散，自我控制能力较差，因此活泼生动的热身活动有利于安定学生的情绪，使学生在无意识的状态下，做好英语学习的准备。

一般热身活动常用的组织形式有：师生间的问候、师生间的日常生活对话，师生拍手对节奏、念英文儿歌、做游戏、唱英文歌曲、TPR活动等。在讲第三单元“Colours ”的第二课时，我在热身阶段组织学生进行拍卡片的游戏，通过拍卡片来复习第一课时关于颜色的单词。

2.内容呈现(Presentation)

教授任何一项新语言，首先要选择一种非常吸引孩子注意力的呈现方法。因为这是一节新课的开端，孩子的注意力是否集中到课堂上来，学生的学习兴趣能否激发出来，这一步骤非常关键。

一般来说呈现内容的方法有听录音，播放VCD，手偶表演，看幻灯片，看录相，看木偶表演 ，猜谜语，看老师表演等。用这些有趣的方法来调动孩子们的学习情绪，引导孩子进入本堂课的主题 。如第四单元Let’s act部分，我在上课以前提前录制了孩子们模拟上体育课的情景，老师用英语来说向左向右转跟我做，孩子们通过看视频理解“turn left” “turn right”“Follow me”的意思，从而引导孩子进入主题。

3.活动操练（Practice)

这是英语教学的主体部分，该阶段的主要任务是进一步帮助学生感知理解所学的英语内容，鼓励学生将所学的内容尝试进行表达和输出。

教师要让学生吸收和习得新的语言知识，理解是基础，在对呈现的新语言内容初步理解的基础上，教师可利用听力游戏活动、操作活动、TPR活动等帮助孩子对所学内容深入感知和理解。教师可以通过听英语做动作、听英语指物、听英语拍卡片、听英语贴图片等练习活动，让学生对教师呈现的新语言内容进行再次的消化和吸收。如讲“Happy family”中的“I love you”的活动操练部分，我设计了“爱心大放送”的游戏活动，老师问“Where is daddy?”学生在图片上找到爸爸住的房间并打开房间的窗户，进行听力操练活动，然后学生用英语尝试表达“I love you，daddy.”这样就达到了理解练习和表达练习的双重目的。

4.创造巩固（Production )

该阶段的主要任务是鼓励幼儿在真实的、拓展的生活情境中充分练习和运用英语，或能够以新带旧，将所学新内容与原有知识进行整合，融汇贯通，从而做到学以致用，活学活用。

创造巩固的方法有两人结对交谈、相互问答、角色表演、活动法、操作法、游戏法、仿编法等。如本册第五单元学习了一首歌“He is a postman,a postman.He is tall, He is tall.Goodbye,postman,goodbye,”后，让幼儿发挥创造性，按照句子格式仿编歌曲.

二．英语游戏教学的分类及应用

（1）单词部分的游戏活动

ａ．拍手停 ：教师与学生边拍手边说单词，教师停则学生停；
此游戏可用于单词操练，可以集中学生注意力。

b. 利用图片猜单词：教师出示图片的一小部分，用别的物体遮住另一大部分，让学生猜，并用英语说出相应的单词。学习动物时，露出尾巴、腿、翅膀、触角等，让孩子猜。

c. 触摸物体猜单词：教师把物品事先放入袋子中，要学生来摸并猜单词，这个游戏适合学完词单词后来做。在复习水果时，可以放置苹果、橘子、梨、香蕉等。

ｄ 吹气球：学生边说单词边做吹气球的动作，声音随着气球的大小发生相应的变化。

ｅ. 表演动作：比如学完sing, dance, draw, skate, swim这些词后可让学生表演出相应的动作。

ｆ．炸弹：练习单词时，把一个炸弹放在一个单词上，在读单词的过程中，不能把放有炸弹的单词读出来

（2）短语部分的游戏活动：

a. 传话 :可用于分组游戏，两组同学传不同的短语，看哪组传的又快又好，可以进行奖励.

b. 听指令做动作：如 “clap the hands”“make a circle”“turn around”等，教师事先选定一些短语，为降低难度，教师可在活动开始前复习相关的短语。

C. 看动作猜短语：选一个leader,看教师出示的短语后表演动作，其他学生来猜。

d. 火眼金睛：适合复习环节使用，即教师只摆口型，不出声音。学生要根据教师的口型猜短语

e. 相反动作:教师上下前后左右拍手说短语，学生要和教师的动作相反，如相同则给那组减分。

f. 蚂蚁爬树 ：老师和孩子一起做蚂蚁爬树的动作，边说短语边做动作，声音由低到高。

（3）句子部分的游戏活动：

a.接力赛  ：:将小朋友分成较为平均的两组。每组按顺序进行抢答问题，获胜的坐下，输的要站着和下一个小朋友比赛，看哪组最先全部都坐下即为冠军

b. 抢汉堡:适用于三个单词组成的句子。小朋友一边说句子一边用手势作个汉堡饱。但是做完之后要马上送入嘴中并且说“啊呜”。吃的慢的将被老师把汉堡吃掉。如在学I like ...可以用到这个游戏。

c. 猜声音 ：教师请一名学生背对同学，另一名说出句子，请这位同学猜出是哪一位同学。

d. 开火车：教师充当火车头，开到一名幼儿面前，提问问题，幼儿会回答可以上火车，教师与幼儿一起开到其他幼儿面前，二人继续问该问题，该幼儿回答对后上车，继续开，直至成一列长火车为止。

e. 射击：用于复习句子，老师说一个句子，然后用手做枪状指一位同学，这位同学旁边的两个同学要举手说“啊”，这位同学站起来说相关的句子，然后用手指另外的同学。

f. Simon says:老师说Simon says学生跟老师说短语并且做动作。老师不说Simon says，学生不能说话不能动。

（4）儿歌部分的游戏活动：

a. 抢椅子：找几位小朋友一起绕着椅子转，下面的小朋友唱儿歌，当儿歌唱完时看谁以最快的速度抢到椅子，抢到者加分

b . 丢手帕：所有学生唱儿歌，教师把准备好的手帕轻轻放在学生后面,学生抓老师，没抓到就要惩罚唱儿歌,抓到有奖励，然后这个学生来丢手绢。

c. 木头人:全体学生一起唱儿歌，当教师说“woodman”时，所有小朋友不许说话不许动,谁动谁被淘汰。

d. 伦敦桥：请两个小朋友撘一座桥，其他小朋友边唱儿歌边从桥下钻过。当儿歌唱完时，桥倒下来，谁被桥压住谁来唱儿歌。

e. 抱团：全班同学围成一个大圆圈，边唱儿歌边向前走，儿歌唱完时，教师说一个数字，大家就几个人抱在一起。抱错的惩罚唱儿歌。

f. 抢麦：老师拿话筒唱儿歌第一句，会唱的学生来抢老师的话筒，然后接着唱，看哪组抢的次数最多，哪组获胜。

下面我谈一下自己在课堂上运用游戏教学的一些感触。有些游戏用在课堂上特别好，可以激发孩子们的学习兴趣，如一些小组竞争的游戏，孩子们很有集体荣誉感，都愿意让自己组争得第一，所以学习的效果特别好。有些游戏用在课堂上会使课堂秩序混乱，孩子们玩的特别高兴，以至于忘了是在上课。像抱团，伦敦桥等游戏，课堂秩序很难控制。所以，我们应当在充分分析学生和教材后，运用恰当的教学方法，激发学生对英语学习的兴趣，让他们主动、积极地参与到学习中。让学生走进英语课堂就像走进“游乐园”，始终荡漾着欢乐的笑脸。

【篇3】格力公司是如何进行国际化经营的

华为国际化经营战略分析
作者：孙博健
来源：《农村经济与科技》2017年第24期

        [摘 要]华为公司产品销往世界各地，但是其国际化仍存在一些问题和风险。在本文中主要从国内各手机品牌公司发展状况和华为公司发展及海外拓展情况讲述华为和国内其他公司海外拓展的情况。本文重点分析华为公司国际化进程，同时深入分析了华为公司在全球范围内的经营现状以及国际化的经营环境。剖析了华为公司国际化的进程对中国民营企业逐步走向成熟的重要启示。

        [关键词]华为；
海外拓展；
风险问题；
SWOT分析法

        [中图分类号]F272.3 [文献标识码]A

        华为公司作为具有中国特色和竞争力的手机运营公司，一直坚持着自身的国际化道路。虽然国内手机市场竞争极其激烈，但华为在当下仍能站稳脚跟，并在国际化的道路上不断创新。

        在实际经营和发展中，华为将国际化作为公司发展最重要的原则，只要华为公司能够继续生存，就会继续走国际化这条道路，华为公司以国际化来实现自身的发展壮大，每个华为的员工都坚信只要公司在国际市场上能够存活，就一定可以建设出属于华为自己的特色发展之路。

        华为的可贵之处在于，它提供给了消费者完备的供应和服务系统，在营销领域也采取成套销售和服务的方式，给顾客们带来了良好的消费体验，服务效率和质量也是国内顶尖水准，这使得华为在国际市场上赢得了很好的评价。在经济全球化背景下，华为的发展有其成功的地方，但同样在国际化拓展过程中也出现了部分问题。整体来说，在中国企业中华为的国际化的确是最成熟的，在国际化道路上华为直面自身问题，并积极地解决，在经营过程中不断调整战略，这是我们应当学习的地方。

        同时此文也研究了华为公司海外拓展的风险和劣势。并且通过利用华为公司既有的优势去化解海外拓展的风险和问题。

        1 华为公司发展及海外拓展情况

【篇4】格力公司是如何进行国际化经营的

国际化战略

国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。

　　企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

【篇5】格力公司是如何进行国际化经营的

华为公司国际化经营SWOT分析

曾志强 郑汝梅 詹玉良 李智玲 陈雅云 黄盛 南昌航空大学经济管理学院

【摘 要】摘要：在经济全球化背景下，越来越多的中国企业走向国际市场。华为作为中国通信制造企业国际化经营的优秀代表，其进入国际市场的战略和方法受到多方高度关注。文章对华为公司的国际化经营状况和环境进行了全面分析，通过华为公司国际化经营的SWOT分析，探讨了该公司国际化经营战略选择，给出了华为公司的成功经验与启迪。华为公司在发展的过程中，机遇和挑战并存，其国际化经营方式对中国同类企业有一定的借鉴意义。

【期刊名称】环球市场

【年(卷),期】2018(000)009

【总页数】1

【关键词】华为公司；
国际化经营；
战略

当今世界，全球经济格局深刻调整，高科技产业革命正在融合与发展，信息通信技术(ICT)成为引领变革的急先锋，ICT行业迎来了春天。ICT技术已成为推动人类社会发展和文明进步的重要力量，各行各业加速转型的新引擎，企业管理变革和商业重构的驱动器。

华为公司投身竞争激烈的全球数字化浪潮中，致力于以创新的ICT产品、服务和解决方案，构建一个美好的全联接世界。

一、华为公司国际化经营SWOT分析

笔者对华为国际化经营优势、劣势、机会、威胁放在一起进行了对比总结。

华为公司国际化SWOT因素分析

(一)内部条件

优势：

1.注重自主创新，研发实力强，技术专利多

2.管理体系国际化

3.企业文化良好，全员持股，员工积极性与忠诚度高

4.全球人才为己所用

5.综合成本低，资金丰裕

6.产品种类多，解决方案定制化

7.行业地位和国际知名度高

8.营销能力强，销售网络完善劣势：

1.全球性的管理人才匮乏

2.对企业与政府的关系不够重视

3.员工内部换岗调职频繁，人员流动速度偏高

(二)外部环境

机会：1.我国大国外交成功，营造了良好的海外平台，鼓励企业走出去，支持信息技术行业的发展

2.发展与合作是主流，发展中国家对电信设备需求持续增长，市场潜力巨大

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