实力彰显新金融“时尚”

在求新求变的今天，“时尚”一词开始变得越来越时尚。时尚的本质从不是作秀，而是一种先驱风范——在实力和创新的剧烈碰撞后所产生的领先的、更符合当今社会需求的产物、行为或者思想，是在高淘汰率竞争环境下的自我否定。

在与中国航天科工财务有限责任公司安宜总经理的交谈中，这种风范令人记忆深刻。同样作为掌控着母公司稳定资金和客户资源的国有企业，与诸多行业垄断企业的强势态度不同，它一直在寻求自身的变革和完善。他们说：我们要成为金融业界的新“时尚”。这种时尚，用安宜先生的话来诠释，就是一种永远走在行业最前方的“实力的解构”。

一位个性“澎湃”的翻译家

从外界看来，顶着“航天”和“金融”两大光环，航天科工财务公司一直是金融业内让人闻之艳羡的“金饭碗”。因为他的独门背景，他几乎有能力一手拢聚了中国航天科工集团公司所有的内部客户资源和金融产品资源。六年前，为积极探索产业资本与金融资本相互融合的道路，通过优化资源优势构建企业集团内部完善的金融体系，航天科工财务公司在机遇与挑战中应运而生。如今公司注册资金本已经由成立初期的3个亿增加到06年的5个亿，资产规模由初期的8个亿增长到06年的逾百亿，06年实现利润总额1.34亿，资本收益率为27%，风险拨备率达到100%。身为这样一个看似既无远虑，亦无近忧的组织的领导人，公司总经理——安宜先生在与笔者面对面交谈时，却笑着说：“我们从不自恃是含着金钥匙出生的，事实上，我们一直在与自己赛跑。”

其实我们不难分析出航天母体给予财务公司天生的优势。“航天”、“军工”——这样背景的母公司永远在外人面前笼罩着一层迷雾。但作为中国航天科工集团公司内部垄断资源衍生出来的金融机构：除了对外保密信息资源上的绝对把握，还拥有对航天军工领域各方面的了解和非同寻常人脉资源。而这些资源，对于外部银行金融机构来说，几乎是一道无法逾越的鸿沟。

的确，靠行政垄断创立的财务公司有着无可比拟的特殊优势，他们当仁不让地成为了产业资本与金融资本之间的纽带，或者说“翻译”。然而非常可贵的是，这位并无忧虑的翻译家，并不是安于一种安稳。相反，他不仅仅不依赖母体，而且不断充实并发展自身与银行进行竞争。“我们不会与银行去竞争“短板”——尽管我们在资产规模和网点数量上无法与银行相比拟。但是对航天军工领域和金融领域的需求，我们更了解。所以我致力于发扬我们的专业优势、信息优势、效率优势，而不是规模优势。”

金融在经济的核心地位毋庸置疑，金融对企业生死和发展起着决定的作用，财务公司是集团公司成员单位的金融保证，为保障集团公司完成中心任务和经济发展发挥了不可替代的作用。一般来说，如果资金是企业血液的话，那么财务公司的角色更像母公司的心脏，它不断将血液输送到集团母体各个组织中去。但企业的成长单靠自身的血液是不够的，需要输入新鲜的血液，这是因为母体内部资金配置的增量不够。要想增加外部资源，就需要沟通。第一个方式就是与外部金融机构沟通，把行业语言转化为金融语言，再把金融语言转化为行业语言。另外就是与资本市场沟通，比如说集团企业上市前的咨询、策划，使之学会资本市场的游戏规则。所以此时财务公司很像一个翻译。

安宜先生说：“我们从不以‘垄断’自居，我们是以竞争开放的心态面向着整个金融市场。事实上，我们是个性澎湃的翻译家！”

“澎湃”来源于公司文化，来源于这个团队的工作状态，无论是领导还是职员都永远保持着一种非常积极向上的状态。来自天南地北的32个员工，平均年龄在30岁左右，已逐渐成为“熟悉航天、精通金融”的高素质专业人才。“就像国外人对中国当前经济形势的形容一样——‘澎湃’——我们的年轻人就正处于这一状态，公司的发展有着强大的内驱力。”提到这个团队，安宜有种特别的自豪感。

领先一步就是“时尚”

21世纪的今天，对于产业链的高端——金融业，创新永远是左右行业发展的关键因素。金融市场在产品和服务日趋同质化的情况下，事实上是创新在主导市场。谁能够更快取得创新优势，谁就能够掌握更多的核心技术并成为行业标准，谁就有可能真正具备可持续发展的雄厚实力。换句话说，谁就引领了金融时尚。

“我们所说的 ‘时尚’，并不是追逐潮流。”安宜先生这样解释道，“它体现着我们这个团队时刻拥有不断否定自我的勇气、不断超越自我的决心、不断改革创新的冲动、永远关注细节的态度、永远吸纳多元文化的精神和永远追求完美的理想。它转化成客户体验，就是我们对客户需求的长期专注、对客户期望的不断超越和与客户在精神文化层面的相互融合。”

“我们敢为天下先。”安宜先生这样说评价自身，财务公司的定位在逐渐演变的过程中依然走在市场的前列。2001年公司初创时期的盈利模式定位在证券投资，主要业务围绕证券市场，获取差价收益； 2002年，作为行业内最早开展集团资金集中管理的财务公司之一。随着资金集中管理的成功运行，作为连接金融资本与集团产业资本的纽带和桥梁，公司的定位发生了深刻转变，不断发挥着其集团公司内部结算中心、融资中心、金融服务中心的作用。此时的财务公司，相当于集团的资金管家、内部银行；现在，公司又着眼与长远，正将定位逐步从内部银行型朝着直接融资型转变，这在当前的市场上又是抢先一步的。今后的航天科工财务公司将着重投行业务专业能力的提升，着力将航天产业资本与外部资本市场对接，将当前的以存贷差价为主的盈利模式转化为向集团公司输出资金、输出专业、输出管理、输出人才，并利用公司内外部资金和资源的杠杆，助推集团公司开展内外部收购、兼并、重组、IPO项目。“到那时，财务公司盈利中心将不再是证券差价、存贷差价，而是丰厚的中间业务收入了。”安宜自信地表示。

除此之外，公司还面向世界，保持与国际同步，引进先进的管理工具来加强公司基础管理。2005年公司在财务公司行业首家通过权威机构英国标准协会（BSI）的ISO9000质量管理体系认证和挪威船级社（DNV）的OHSAS18001职业健康安全体系认证。这标志着航天科工财务公司在流程上、制度上、技术上以及“以人为本”的管理方式上确立了行业领先地位。同时，航天科工财务公司正将“精益六西格玛”管理工具从制造业引入金融业，在梳理公司管理流程缺陷、减少绩效波动、提高客户满意等方面开展精细化改进。这种尝试，在国内金融业仍然是领先一步的。

时尚的员工团队

航天科工财务公司秉承“用能人，建新制”的人才念引进人才，他们利用了各种契机，宣导团队精神，强化公司理念，凝聚员工队伍，精心策划团队活动，以年度主题司庆工作制度来贯穿记录公司团队发展的心路历程。先后开展了以“一岁畅想”、“两岁感言”、“三周年回顾”、“四周年转型”、“五周年腾飞发展”为主题的司庆活动。经过一段时间的文化磨合，已经凝聚成价值倾向相同的优势金融服务团队。

航天科工财务公司把员工当作企业的主人，坚持依靠员工办企业，拓宽员工参与渠道，增强员工主人翁意识与责任心，像对待客户一样对待员工，这一点与花旗银行的用人理念不谋而合。“我们的员工在公司的不同领域当中都是力求做到行业专家，并拥有自身的话语权。我们的团结和进取心是扁平化管理和员工客户化的结果。”安宜如是说。2004年他们推出了公司专项小组的矩阵式工作模式，将公司重大管理项目的改革、公司重大活动的策划管理确定为一个个专项任务，根据员工的专业特长和本人特点组合成专项小组，打破部门界限，确定小组负责人及小组分工，不但发挥集体智慧，集体商议，集体决策，共同完成，而且责任到人，考核到人，将个人主动性与集体智慧有机结合在一起。

除此之外，他们还根据员工的特点和发展需求辅导员工进行职业生涯设计，在有条件的情况下积极协助他们实现自己的发展计划，适当调整其工作岗位，从时间和教育培训资金上支持他们深造学习，希望他们的员工在专业知识上同样不断地到稳固和提升，紧握时尚的脉搏。

共赢之外，是社会责任感。

公司初创时期以提升股东价值为目标，经过5年多的锤炼和成长，公司已将核心价值观进一步升华为相关方利益价值最优化：包括集团、股东、客户、员工以及合作方。在公司看来，集团、股东、客户、员工、合作方都要成为赢家。在利益分配上更要做到科学、公正、高效，要合理平衡各方之间的利益分配关系，达到一种动态的最优。通过提供差异化服务，引进非财务化、社会贡献率等综合考评指标，制定合理的利益分配制度等使其相互促进、相互监督，让各方在公司的蓬勃发展中达到和谐共赢的状态。

不仅如此，航天科工财务公司还力争成为有社会责任感的企业。“我成功我更有责任”是安宜对公司勇于承担社会责任的毫不犹豫的肯定。公司一贯注重做一个“合格企业公民”，在集团和银监会的双重监管下，将合规放在风险控制的第一位，并找到合规与创新的平衡点，在规范化、标准化和精细化方面狠下功夫，在大力拓展业务的同时，着重建设合规风险文化，构建风险管理体系，严格控制风险。

几年来，航天科工财务公司坚持以“建家治企、共促和谐、凝心聚力、加速发展”为工作目标，积极探索航天股份制企业在现代企业制度下政治思想工作的新思路、新方法，不断开创企业文化落地生根的有效途径，为社会企业的长远发展找到了“根”。

“三个银行”的品牌承诺

航天科工财务公司将“专业助推服务”定位为近期经营管理的“主旋律”，计划逐步建立起以客户为中心的文化和机制，引领内部金融产品的消费时尚，尽心尽力以做“最了解您的银行、您最了解的银行、航天自己的银行”为追求的品牌目标，切实提升客户满意度。在“专业助推服务”的总体定位和强化客户服务手段的基础上，将对企业文化、公司团队、公司产品进行有意识的宣传策划，从而不断提高客户认同度、忠实度，满意度，努力塑造一个可信赖的、高度美誉的“金融专家”和“航天金融”品牌形象。

依托航天产业资本，打造航天金融品牌的航天科工财务有限责任公司今后将继续助推航天产业和金融产业两个产业的持续发展，用不断增强的实力彰显航天和金融的新“时尚”。

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