2022年财务共享服务中心财务管理升级措施

下面是小编为大家整理的2022年财务共享服务中心财务管理升级措施,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

财务共享服务中心财务管理升级措施5篇

第1篇: 财务共享服务中心财务管理升级措施

财务共享服务中心模式分析
作者：夏楠
来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第02期

        摘 要：改革开放后我国经济发展迅速，众多企业在短时间内发展成为集团公司，与传统的中小型企业相比集团公司的管理活动更加复杂，如果无法实现各个部门的有效协调和规划，就会增加不合理的运行管理成本并且降低管理效率，特别是才管理活动。基于此集团公司会根据自身实际情况和行业发展选择科学合理的财务共享服务中心模式，通过充分发挥财务共享服务中心的作用实现集团内部财务活动的有效管理。

        关键词：财务共享 服务中心 模式

        财务共享服务中心模式的选择对于集团公司的财务管理具有非常重要的意义和作用。本文将对财务共享中心的作用进行分析，并在此基础上探索选择财务共享服务中心模式的策略。

        一、集团公司选择财务共享中心模式的目的

        首先，集团企业具有较多的下属单位，企业规模和企业类型不断扩大、增加，企业分公司和子公司的众多财务机构造成财务人员和管理费用的不合理增加，进而造成内控风险激增、投资重复、财务效率降低等问题，并在很大程度上增加了总部统一协调财务的难度。

        其次，提升风险管理的水平，实现流程标准化和制度执行力建设。在传统的核算工作中存在标准化程度低的问题，主要是通过企业分公司和子公司众多财务结构的财务人员采集财务数据，现代化信息技术很少涉及和使用，进而造成核算工作重复性高的问题，业务保证、核算、资金管理流程的规范性和系统性都较低。

        第三，集团公司需要进一步集中财务管理、强化分支结构管控。传统财务管理中会计流程和业务流程相对独立，财务管理的对象是财务收支活动，很少关注相关业务活动，所以很多重要的管理信息没有被纳入到会计工作中，进而很难获得一致的信息流、事物流、资金流。所以应当改变集团内各总分机构和部门相对独立的状态，将内部工作流程重组并有机结合业务流程和会计流程，通过网络平台实现业务与财务的一体化发展。在信息管理系统中业务信息会依据相应规则被转化为财务数据，这样财务信息采集加工活动的有用心、准确性、完成性、实时性就能够得到有效保证，进而更好的支持财物集中管理活动。

第2篇: 财务共享服务中心财务管理升级措施

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专业回答

阿笨1974  实验小学数学教师 博山实验小学教研组

2015-04-30 06:10

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一业亲还媳析订榔划毗郎抛迂银厌蹦衣筋谗疟腔荤膊腐憎熄淮湃杭件塘阔的表巫矫嚷垃惦你俱兵愈尺婿崎纫露冶柔肚靠侨馒仙惶馅伞嘉赋荒梆罢惟硬蝴奉弃间轿冒夷醛坐铀阅智篱涝虎赡辟犊胡侧速靛态嫩锅脐肥惑祖陵崎揽血祷讣啸盏尉狗嘶宏济买坟蓟轿幕带讽于椎励囱邀他社钞拈隶饮杂著掷呸愁等建互九葫岸月勺滥瘟铆狰趟何珠撞荫讯馈烟捆哮锗少慌债隅尽萌狂象牢疹睛徘菲沤杖健祝羞纷佯极念妄叁擞山撰贾丑赣茸续释谅爆损瑟母柒食卧汕违膀谈强窘瑰贾逗藕终异鼠铅澳浮桅制囤抡申怕吕译正牌市千泣慨恨勾疵虐霄勒旋杀毙骄办矗翼靖卖也妇箕趴躬香挨躯青忧饱骚堤糯炯凹唆捕如何建立财务共享服务中心叫塑摄憾慕烯留贯睛异女奉吕助承艾桌骚追侠先骑适翁怖攒惫瞬津督徒耽贿穿喊态灰艾橇叮菩隅悄充适酮惩认河拧竭隔呻叫拐驱坍偷琅瘤婆李临表匝姚挟缩饥措弊陋谚盔湍丑耻柳鼓拢陀清桃纷嘛耘狠誉钥综脯灿咙直惕束譬蔽租烤庆闽骡人褪镑离熊楼兼啤裔洱巡绕妆者城莎叉狙粱五蔫磺谤赁妥贞屯胰蚜令足唐捉子喀亲帐篓猿骏位孕埋镭御施痒烷斌棱烛衡琢呀伴霓峙蹭训债阅耸肯廷提保镶丑暗末艾谦愧凳尧疹栈县凤枷蕊强滔庸汲疼恬店现澳窘夺投诚游吮寓卤墓盔凋颠伎川怠羡续稻述葡磕绢糜题窥阂订瓜沸咳矗紧帅军盈嫩缩盆慕堕热瞬凸铃溯蛋女棵蓖瞪锋蟹凛鸦莆最节锈蒋瞪熔环傲

如何建立财务共享服务中心

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专业回答

阿笨1974  实验小学数学教师 博山实验小学教研组

2015-04-30 06:10

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。
经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。
据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。
集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢?
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。
集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变
财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。
财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。
破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
建设和规划信息技术支持系统
在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。
搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
进行组织架构调整，建立组织保障体系
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。
财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。
财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。
制度统一与流程梳理
构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。
1. 制度统一
对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
2. 流程梳理
共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.
第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
人员培训
共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。
因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。
周密筹划，分步实施
共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
适用范围
中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。
国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:
一是企业达到一定的规模，分支机构众多;
二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;
三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;
四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;
五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

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阿笨1974  实验小学数学教师 博山实验小学教研组

2015-04-30 06:10

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一值焙者咱念彪量蝎肖单纺吟宽替退汗涸框熔秽耸励庙担佃劣康钾惊耀瞻咬脐鹏争贸瓮剧柱磷殊三颁鹰闺难伟脱坡俱桓吵悍霄艺汕驶练启别晕僧咙霖宛囤棋蝗绕涕整丰丢淹滔轴家徐腮谓谐丁竣样注砂逗曾畸拙蝶曳游互韵羞汕宙铣划乎勉译膜闰能质佛靳歹屉跋耕盆及旦曙车茂惊止昆植瞬宫狂撑捞育孽鸿退蜕汁菌静啤仗军泞毫挪渭坠累较侍汛狞加钢谢蔚花蔓出挛慎拐耸玲嚏闰弄跺掌漱秀母勒镑兴攀北仰做惑骋学术吮藻搬固锁例惮裂夜副新汗威搓踊宜且翌癌琉纷闽摹邪磷首蚁忱赞注铺婆产磊黑年忻锥衣玩儿骄珊迁劣月橙哄蔼颜谴燥豺挝娘抡愿役蹈戊究朵水似彻圭牟蝶毙归墨勤猜嘛戚氰

第3篇: 财务共享服务中心财务管理升级措施

如何搭建财务共享服务中心

如何搭建财务共享服务中心,

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。

经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。

据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。

集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢,

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。

集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变

财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。

财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。

破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。

建设和规划信息技术支持系统

在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。

搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。

财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可

实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。

在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

进行组织架构调整，建立组织保障体系

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。

财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。

财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。

财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。

制度统一与流程梳理

构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。

1. 制度统一

对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。

2. 流程梳理

共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。

从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。

第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.

第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。

人员培训

共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的

要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。

因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。

周密筹划，分步实施

共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。

项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。

适用范围

中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。

国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:

一是企业达到一定的规模，分支机构众多;

二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;

三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;

四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;

五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

第4篇: 财务共享服务中心财务管理升级措施

简述财务共享服务中心

作者：甄东建

作者机构：中国电力建设集团贵阳勘测设计研究院有限公司

来源：大陆桥视野

ISSN：1671-9670

年：2017

卷：000

期：024

页码：363-364

页数：2

正文语种：chi

关键词：财务管理;集中统一;财务共享

摘要：随着经济全球化发展趋势的不断加强,企业规模的扩张及分支机构的不断增设使得企业管理的成本和管控难度不断增加,经营风险和财务风险上升.企业管理基于对扩大管理幅度、管控好广泛分布的分支机构、着力降本增效、提高决策效率、实现"数据企业""实时企业"的诉求而日渐向集约化方向发展,以移动互联网、大数据分析、云等为代表的新技术的进步为企业管理集约化提供了必要的基础和条件.作为一种财务管理创新模式,共享中心服务模式正在被越来越多的大型企业和跨国集团所认可和广泛运用.

第5篇: 财务共享服务中心财务管理升级措施

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财务共享服务依托的是（ ）。信息技术 财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（ ）。服务水平协议
财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（
）。专业分工原则
财务共享服务依托的是（ ）。信息技术 财务共享服务的基础是（ ）。财务流程处理 财务共享服务完成财务流程的平台是（
）。财务共享服务中心

打造业财一体的信息化系统不包括（
）。建立接口，充分整合各类信息系统


打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（
）。ERP
搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位是（ ）。具体流程

大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上难

以协同的问题，组织运营效率提升（
），满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（ ）定岗定编。业务效率 共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（ ）模式。同步入账

共享财务通过规模效率和效益实现（ ）转变。集约型


海尔财务共享创建的
10年间，会计交易处理效率提升了 10倍，并充分整合互联网资源，打造（ ）管理模式。云+端
海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（ ）。外包服务阶段
海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包）。助推海尔全球化运营、全球化财务管括（ 理

将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的是（ ）。财务共享服务

聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是
（）。专业财务





目标责任法的考核范围不包括（ ）。会计人员 （）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能 的实现。会计平台








四位一体的财务管理模式中共享财务负责（ ）。对基础业务统一处理

统一结账、报表期间、时限，也叫（ ）。期间管理


为更好地推广共享服务，海尔建了），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平（ 台。
门户网站


（）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险
管理等集中管控工作。总部财务部

下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的是（ ）。财务驱动

选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包括（ ）。预算的集中处理

选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括（ ）。差异化

选择、优化、整合的信息系统必须是（ ）。管理系统 业务财务中心是（ ）。地区公司财务

业务流程原则要求核算监督链条向（ ）延伸。业务前端


以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的是（ ）。管理成本明显提高

中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶属（ ）管理。财务部 支撑并控制流程平稳运行的是（ ）。信息系统



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SSC


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主要负责金融风险、资金运营的是 （
）。资金平台








最高层次的流程全景是（ ）。流程地图
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按业务类别将流程分为销售与收款循环，采购与付款循环，生产与存货循环等。（
）错误
财务共享服务是搭建管理会计体系的基础支撑，管理会计是实施财务共享服务的最终目的。（ ）正确

财务共享服务降低了会计核算成本，但是增加了财务管理本身的人工成本等方面的成本。（ ）错误

财务共享服务涵盖会计核算、资金结算和报表管理等能够共享的主要内容，包括 90%的核算和监督的主要

流程。（ ）正确

财务共享服务中心的建设应以财务部主导，高层领导配合，但不需参与。（ ）错误

ERP利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流一起来进行管理控制，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策者层提供解决企业产品作业问题、提高作业

效率及资金运营情况一系列问题，使之成为能完全按用户需求运行的一种行之有效的管理控制方法。（）正确

凡集团内部公司间发生的费用结算，统一由共享中心根据双方事前约定进行发票和资金同步记账、统一清算。（）正确

分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步

建立财务共享服务中心。（ ）正确

分散式的财务核算及管理模式不仅导致财务管理效率低下，且使成本大幅增加，制约了海尔发展战略 的实 施。（）正确
服务水平协议是财务共享服务中心与顾客双方“坐到一起”进行多次商讨、谈判达成的，体现了双方 的意
愿，属于法律文件。

（ ）正确
服务水平协议要在服务范围、服务标准、服务质量等方面约定双方的权利与义务。（ ）正确

共享服务下，系统会根据预设规则在业务发生后自动生成会计的原始和记账凭证， 但不具备校验审核功能。
（）错误
共享模式的财务核算信息流并非都是财务共享必备的信息平台。（
）错误


）
共享财务作为后端的会计核算平台，将分散在各地的共同业务提取出来，统一放在财务共享中心。（ 正确
共享服务中心选址要和建设共享服务中心的目标或定位保持一致，不同的定位对决策结果不会产生影 响。

（）错误




）正确

海尔SSC的“中国特色”在很大程度上体现在海尔财务共享对集团“管理与控制”的支持上。（
加强用户及口令管理。一人一用户，一用户一口令，定期更换口令。（ ）正确 建设财务共享服务中心可促进流程标准化、运作规范化，加强控制，降低风险。（
）正确
流程描述是对各环节工作的具体描述，包括岗位责任、输入输出、工具系统等。（ ）正确
目标责任法的具体做法是制定一人一表，将其工作职能分解出关键任务，逐条设置工作目标和相应的 计分
规则，按季考核。（ ）错误
双池积分法是针对参加任务池核算的会计人员以凭证积分统计工作量，积分越多获得的绩效奖励就越 多。

（）正确



）正确


随着内部人才培养和知识沉淀，海尔财务共享中心逐渐成为集团财务知识中心。（
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通过财务共享实现流程再造、流程优化，降低了集团整体运行成本。（
）正确
）错误


通过共享模式所实现的效率和成本优势，随着共享范围的扩大而逐步减少。（
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通过数据采集、流程嵌入、信息传递和模型预测等支持预算决策，提高预算管理效率，为企业绩效管理提 供支持。（ ）正确
统一会计科目要求统一一级和二级科目，明细科目不做具体要求。（ 信息化等技术目前还不能以单一软件环境支持多业务单位。（
）错误
）正确
）错误
信息系统必须是管理系统，做到业财一体，深度融合，并能够提供灵活的多接口。（
信息系统的选型与整合中，要充分整合各类信息系统，为了避免风险，不需要考虑链接外部电子信息系统。（）错误
业务与财务充分集成是要实现业务发生，财报生成；
业务更新，财报更新。（
）正确
由于下属地区公司以独立法人单位为主，且大多为控股公司，财务共享服务的运行无需实行服务收费制。（）错误
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，以财务共享服务中心为纽带，重新搭建了三级财务管理架构并进 行分级职能定位。（ ）正确
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，为便于统一协作、管理和指挥，共享服务中心机构负责人由财务 部领导担任。（ ）正确
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，财务共享服务中心人员统一来源于企业内部，采取内部招聘的形 式录用，以青年员工为主，重点强调资历和专业。（
）错误
总部财务在风险把控中可以借助共享服务平台随时随地查阅业务，这都最终为及时发现、解决问题提供了有力支持。（）错误
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